갈등을 피하지 않고 다루는 PM의 다섯 가지 방법

요지

프로젝트 갈등은 흔히 세 군데서 생긴다. 모자란 자원, 일정의 우선순위, 일하는 방식의 차이다.
갈등은 없애야 할 사고가 아니다. 잘 다루면 관계가 단단해지고 더 나은 결정이 나온다.
해결 방법은 다섯 가지다. 물러서기(철회/회피), 맞춰 주기(조율/수용), 서로 양보하기(타협/화해), 밀어붙이기(강제/직접), 함께 풀기(협업/문제 해결)다. 괄호 안이 한국어판 이름이다. 어느 하나가 늘 옳은 것은 아니다.
고르는 기준은 다섯 가지다. 일이 얼마나 중요하고 뜨거운지, 시간이 얼마나 급한지, 서로의 힘이 얼마나 차이 나는지, 관계가 얼마나 중요한지, 길게 풀려는지 당장 넘기려는지다.
순서도 있다. 당사자끼리 먼저, 일찍, 따로 풀게 하고, 안 되면 PM이 돕고, 공식 절차는 맨 뒤다.

이 글은 PMBOK® 지침서 8판 한국어판의 자원 성과 영역 팀 이끌기(2.6.2.4)와 섹션 5 도구 및 기법의 갈등 관리를 기준으로 2026년 11월 2일에 정리했습니다. 다섯 가지 방법과 고르는 기준은 표준의 개념이고, 상황별 표의 일부와 예시는 이 글의 해석입니다. 어느 쪽인지 글 안에 밝혀 두었습니다.

갈등은 어디서 생기나

갈등이 터지면 사람 성격 탓으로 돌리기 쉽다. 그런데 프로젝트 갈등의 흔한 원인은 사람보다 구조에 있다.

모자란 자원: 같은 개발자를 두 프로젝트가 같은 주에 쓰려고 한다.
일정의 우선순위: 영업은 출시일을 앞당기자 하고, 품질 담당은 시험 기간을 늘리자 한다.
일하는 방식: 한 사람은 문서를 먼저 쓰고 움직이려 하고, 다른 사람은 일단 만들어 보자고 한다.

원인을 이렇게 나눠 보면 「누가 잘못했나」 대신 「무엇이 부족한가」로 이야기를 시작할 수 있다. 이것만으로도 대화의 온도가 내려간다.

다섯 가지 방법

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

방법	하는 일	남기는 것
물러서기(철회/회피)	지금은 다루지 않고 한발 물러선다	문제는 그대로 남는다
맞춰 주기(조율/수용)	같은 점을 앞세우고 상대 뜻을 따른다	관계는 지키지만 내 쪽 요구는 접는다
서로 양보하기(타협/화해)	서로 조금씩 양보해 중간에서 만난다	양쪽 다 일부만 얻는다
밀어붙이기(강제/직접)	권한으로 한쪽 안을 정한다	빨리 끝나지만 진 쪽의 불만이 남을 수 있다
함께 풀기(협업/문제 해결)	여러 관점을 모아 모두가 받아들일 안을 찾는다	시간이 들지만 오래 가는 합의가 남는다

언제 무엇을 쓰나

PMBOK 8판이 상황과 직접 짝지어 말하는 것은 두 가지다. 급한 비상 상황에서는 밀어붙이기를, 더 준비하거나 다른 사람이 풀도록 미뤄야 할 때는 물러서기를 쓸 수 있다고 본다. 나머지 세 가지의 짝은 표준이 정해 준 것이 아니라, 아래 표처럼 실무에서 흔히 쓰는 해석이다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

상황	먼저 생각할 방법	근거
안전 문제처럼 긴급해 지금 정해야 할 때	밀어붙이기	표준
더 준비해야 하거나 다른 사람이 풀도록 미룰 때	물러서기(잠깐)	표준
내게는 작은 일인데 상대에게는 큰 일일 때	맞춰 주기	해석
시간은 없고 양쪽 안이 다 그럴듯할 때	서로 양보하기	해석
오래 같이 일할 사이이고 결정이 중요할 때	함께 풀기	해석

고르는 기준은 다섯 가지로 보면 된다.

이 문제가 프로젝트에 얼마나 중요하고, 지금 얼마나 뜨거운가
언제까지 정해야 하는가
양쪽의 힘(권한, 영향력)이 얼마나 차이 나는가
이 사람들과의 관계가 앞으로 얼마나 중요한가
갈등을 길게 보고 제대로 풀려는가, 당장 넘기려는가

물러서기는 「잠깐」일 때만 방법이다. 다음 이야기할 날을 정하지 않은 물러서기는 그냥 묻어 두는 것이고, 묻어 둔 갈등은 더 큰 크기로 돌아온다.

누가, 언제, 어디서

방법을 고르기 전에 순서를 먼저 지킨다.

당사자끼리 먼저: 갈등은 당사자가 풀 수 있으면 가장 좋다. PM이 처음부터 끼어들면 둘의 문제가 PM의 문제가 된다.
일찍: 작을 때 다루면 대화 한 번이면 끝난다. 미루면 편이 갈린다.
따로: 회의실에서 여러 사람 앞에서가 아니라, 당사자끼리 조용한 자리에서 다룬다.
안 되면 PM이 돕는다: PM이 진행을 맡아 다섯 가지 방법 가운데 맞는 것을 고른다.
공식 절차는 맨 뒤: 징계를 포함한 공식 절차는 위 단계가 다 안 될 때 쓴다.

예를 들어 어느 팀에서 디자이너와 개발자가 화면 수정 요청 때문에 회의 중에 언성을 높였다고 하자. 회의를 길게 끌기보다 「이 건은 끝나고 두 분이 이야기하고, 내일 오전에 결과만 공유해 주세요」로 잠깐 물러서고 날짜를 정한다. 다음 날 둘이 못 풀었으면 PM이 함께 앉아, 원인이 일하는 방식(수정 요청을 언제 받을지)인지 확인하고 함께 풀기로 규칙을 만든다.

갈등을 줄이는 장치

터진 뒤에 다루는 것보다 덜 터지게 하는 편이 싸다.

기본 규칙과 팀 헌장: 회의에서 말 끊지 않기, 수정 요청은 어느 창구로 언제까지 같은 약속을 처음에 정해 둔다. 갈등이 생기면 사람이 아니라 약속을 놓고 이야기할 수 있다.
감성 지능: 표준은 감성 지능을 네 가지로 나눠 설명한다. 나를 알기, 나를 다스리기, 남을 알아차리기, 관계를 다루기(한국어판 이름은 사회적 기술)다. 갈등 대화 직전에 「지금 내가 화가 났나」를 한 번 묻는 것만으로도 말이 달라진다.

시험 공부를 하는 분께

갈등 해결 방법을 다섯 가지로 나누는 틀은 Thomas-Kilmann 모델로도 널리 알려져 있다. 다만 그 이름과 그 모델의 세부 구분은 PMBOK 8판에 나오는 것이 아니니, 표준 기준으로 답할 때는 표준의 다섯 이름(철회/회피, 조율/수용, 타협/화해, 강제/직접, 협업/문제 해결)과 고르는 기준을 쓰는 것이 안전하다.

이번 주에 할 일

지금 팀에서 반복되는 갈등 하나를 골라, 원인이 자원, 우선순위, 방식 가운데 어디인지 적는다.
그 갈등에 지금까지 주로 쓴 방법이 다섯 가지 가운데 무엇이었는지 적고, 위 다섯 기준으로 보면 다른 방법이 나은지 본다.
팀 기본 규칙이 없다면 다음 회의에서 세 줄만 정해 본다.

이해관계자를 언제 다시 찾을지는 「이해관계자 목록은 왜 착수 때 한 번으로 끝나면 안 되는가」 글에서 볼 수 있습니다. 이해관계자와 팀 리더십을 영상으로 차근차근 공부하려면 PMBOK® 지침서 8판 이해관계자와 팀 리더십 과정 소개를 참고하세요.

참고

PMBOK® 지침서 8판 한국어판, 자원 성과 영역의 팀 이끌기(2.6.2.4)와 섹션 5 도구 및 기법의 갈등 관리, 감성 지능. 갈등의 흔한 원인 세 가지, 다섯 가지 해결 방법, 고르는 기준, 당사자끼리 먼저 다루는 순서, 비상 상황과 미룰 때의 짝은 이 절의 개념이며, 용어와 개념을 따랐고 문장은 옮기지 않았습니다. 확인일 2026-11-02.
상황별 표 가운데 「해석」이라고 적은 세 줄, 대화 예시, 이번 주에 할 일은 이 글에서 새로 정리한 것이며 표준이 정한 것이 아닙니다.
Thomas-Kilmann 모델은 PMBOK 밖의 이론이며, 이 글에서는 이름만 들었습니다.
예의 팀은 가상의 것입니다.
이 글은 PMI의 표준을 한국어로 설명한 독립 해설이며, PMI와 관계가 없습니다.
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