PM 리더십, 권한이 아니라 행동이다: 리더십 이론의 흐름과 PMBOK® 지침서 8판이 보는 리더십

요지

프로젝트 관리자에게 팀원을 평가할 권한이 없을 때가 있다. 그래도 팀을 움직여야 한다. 그래서 PM에게 리더십은 직책이 아니라 행동이다.
리더십 연구는 「어떤 사람이 리더인가」에서 「리더는 무엇을 하나」로, 다시 「상황에 따라 무엇을 바꾸나」로 옮겨 왔다. PMBOK® 지침서 8판의 설명도 이 흐름과 잘 맞는다. 상황에 맞게 스타일을 바꾸고, 리더십은 여러 사람이 함께 맡을 수 있다고 본다.
리더십이 비면 팀에 신호가 먼저 나타난다. 신호를 보면 사람을 탓하기 전에 PM이 놓친 리더십 활동이 무엇인지 찾는다.

리더십이 빈 팀에 보이는 신호

리더십 이야기를 이론부터 꺼내면 멀게 들린다. 그래서 팀의 모습부터 본다. 아래 신호가 둘 이상 보이면 일정표보다 사람 쪽을 먼저 살펴야 한다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

보이는 신호	흔히 숨은 까닭	PM이 먼저 할 일
모든 결정이 PM을 거쳐야 움직인다	팀원이 어디까지 정해도 되는지 모른다	팀원이 스스로 정할 수 있는 범위를 적어 알린다
문제가 늦게 드러난다	나쁜 소식을 꺼내기 어렵다	문제를 먼저 알린 사람을 공개적으로 고마워한다
잘한 일이 아무 말 없이 지나간다	기여가 보이지 않는다고 느낀다	누가 무엇을 해냈는지 회의에서 구체적으로 말한다
목표를 물으면 사람마다 답이 다르다	왜 하는 일인지 공유되지 않았다	프로젝트가 만들 성과와 편익을 한 문장으로 다시 맞춘다
회의에서 의견이 나오지 않는다	말해도 달라지지 않는다고 느낀다	지난 의견 가운데 반영된 것과 반영되지 않은 까닭을 알린다
시킨 일만 하고 그 이상은 하지 않는다	결과를 자기 것으로 여기지 않는다	일의 방법을 정하는 권한을 팀원에게 넘긴다

PM이 계획표를 다듬는 데만 시간을 쓰고 팀원과 이야기할 시간을 내지 않으면 이런 신호가 생기기 쉽다. 일은 관리되는데 팀은 이끌리지 않는 상태다.

관리와 리더십은 둘 다 PM의 일이다

8판은 팀 이끌기 프로세스에 관리 활동과 리더십 활동이 함께 들어 있다고 설명한다(지침서 2.6.2.4절). 관리 활동은 계획하고, 조정하고, 재고, 지켜보는 일처럼 목표에 이르는 수단을 다룬다. 리더십 활동은 영향을 주고, 동기를 북돋우고, 듣고, 힘을 실어 주는 일처럼 사람을 다룬다. 위 표의 신호는 상당수가 리더십 활동이 빈 자리에서 나온다. 팀원 한 사람 한 사람을 어떻게 키울지는 「팀원 역량 개발도 PM의 일이다: 8판 자원 성과 영역 읽기」에서 따로 다루었다.

리더십 이론은 어떻게 흘러왔나

리더십 연구의 흐름을 알면 8판이 왜 그렇게 쓰는지 이해하기 쉽다. 아래는 널리 알려진 큰 줄기만 추린 것이다(Wikipedia 「Leadership」).

1. 특성 이론: 리더는 타고나는가. 초기 연구는 뛰어난 리더가 가진 개인 특성을 찾으려 했다. 그런데 연구가 쌓이면서, 한 상황에서 이끄는 사람이 다른 상황에서는 이끌지 못할 수 있다는 결론이 나왔다.

2. 행동 이론: 리더는 무엇을 하나. 관심이 사람의 특성에서 행동으로 옮겨 갔다. 1939년 레윈(Lewin)과 동료들은 권위형, 민주형, 자유방임형 스타일을 비교했다. 오하이오 주립대 연구는 일을 짜 주는 행동(구조 주도)과 사람을 배려하는 행동(배려) 두 축을 찾았다. 블레이크(Blake)와 머튼(Mouton)의 관리 격자(1964)는 사람에 대한 관심과 성과에 대한 관심 두 축으로 스타일을 나누었다. 행동은 배울 수 있으니, 누구나 리더가 될 수 있다는 뜻이기도 하다.

3. 상황 이론: 언제 어떤 행동이 맞나. 같은 행동도 상황에 따라 효과가 달랐다. 피들러(Fiedler)의 상황 적합 모델처럼, 리더의 스타일과 상황이 맞아야 효과가 난다는 이론이 나왔다.

4. 거래적 리더십과 변혁적 리더십. 거래적 리더십은 일과 보상을 맞바꾸는 방식이다. 목표를 정하고 결과에 따라 보상하거나 바로잡는다. 변혁적 리더십은 비전으로 사람을 움직인다. 이상적인 본보기가 되고, 의욕을 북돋우고, 생각을 자극하고, 한 사람 한 사람을 배려한다. 둘을 함께 쓸 수 있다고 보는 편이 실무에 가깝다. 마감이 걸린 일에는 분명한 약속과 확인이 필요하고, 오래 가는 팀에는 비전과 배려가 필요하다.

8판은 리더십을 어떻게 보나

8판의 설명을 위 흐름에 겹쳐 보면 세 가지가 눈에 띈다.

상황에 맞게 바꾼다. 8판은 프로젝트관리팀의 리더십을 설명하면서 상황적 리더십을 특히 관련이 깊은 방식으로 든다(표준서 2.5.1.1절). 지시하는 쪽에서 지원하는 쪽으로 옮겨 가며 상황에 맞춘다는 생각이다. 상황 이론이 실무 지침이 된 셈이다.

권한과 리더십은 다르다. 8판은 권한과 리더십을 구분한다(표준서 3.6절). 인사권이 없다는 것이 리더십을 놓을 까닭은 되지 않는다. 책임을 지는 리더의 모습은 「책임감 있는 리더 되기: 맡은 일을 해내는 것(responsibility)과 결과까지 답하는 것(accountability)은 어떻게 다른가」에서 자세히 다루었다.

리더십은 한 사람의 몫이 아니다. 8판은 팀원, 이해관계자, 전문가도 리더십을 맡을 수 있다고 본다(표준서 3.6절). PM의 일은 혼자 모든 것을 이끄는 것이 아니라, 팀 안에서 리더십이 나올 수 있는 판을 까는 것이다.

이 판이 깔렸는지는 팀의 모습으로 확인할 수 있다. 8판은 성과가 높은 팀을 만드는 요인으로 개방적인 의사소통, 공유된 이해, 공유된 소유권(함께 갖는 주인의식), 신뢰, 협업, 적응성, 탄력성, 권한 부여와 위임과 자율성, 인식(기여를 알아주는 것)을 든다(지침서 2.6.2.4.2절). 앞의 신호 표와 맞대어 보면 여러 줄이 짝을 이룬다. 잘한 일이 그냥 지나가는 팀은 인식이, 모든 결정이 PM을 거치는 팀은 권한 부여가 빠져 있다.

헷갈리기 쉬운 곳

리더십 스타일에 정답이 있다고 생각한다. 민주형이 늘 좋고 지시형이 늘 나쁜 것은 아니다. 사고가 났을 때 회의만 거듭하면 오히려 팀이 불안해진다. 스타일은 상황을 보고 고른다.

섬김형 리더십을 무엇이든 들어주는 것으로 안다. 섬김형 리더는 팀이 일하도록 장애물을 걷어 내고 돕는다. 목표와 기준까지 내려놓는 것은 아니다.

리더십을 성격 문제로 본다. 행동 이론 이후 리더십은 배울 수 있는 행동으로 다루어진다. 말수가 적은 PM도 듣고, 알리고, 맡기는 행동으로 팀을 이끌 수 있다.

시험 공부를 하는 분께

PMP® 시험의 상황 문제에서 PM이 「권한이 없어서」 손을 놓는 보기는 대개 답이 아니다. 먼저 사실을 확인하고, 팀과 함께 원인을 찾고, 상황에 맞는 방식으로 영향을 주는 쪽을 고른다.

이번 주에 해 볼 일

위 신호 표를 들고 지난 2주의 회의를 떠올려, 팀에 보인 신호에 표시한다.
표시한 신호마다 「PM이 먼저 할 일」 칸에서 하나를 골라 이번 주 일정에 넣는다.
이번 주에 팀원이 해낸 일 하나를 골라, 누가 무엇을 했는지 팀 앞에서 구체적으로 말한다.
다음 회의에서 PM이 아닌 사람에게 한 안건의 진행을 맡긴다.

갈등을 다루는 방법은 「갈등을 피하지 않고 다루는 PM의 다섯 가지 방법」에서 볼 수 있습니다.

참고

PMI, PMBOK® 지침서 8판 영어판과 한국어판의 표준서 2.5.1.1절, 3.6절, 지침서 2.6.2.4절, 2.6.2.4.2절(확인일 2026-11-08). 문장은 옮기지 않고 이 글의 말로 풀었습니다.
Wikipedia, 「Leadership」(https://en.wikipedia.org/wiki/Leadership, 확인일 2026-11-08). 특성 이론, 행동 이론(1939년 레윈과 동료들의 연구, 오하이오 주립대 연구, 1964년 관리 격자), 상황 이론, 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 흐름을 확인한 자료입니다.
리더십이 빈 팀의 신호 표, 8판의 설명이 이론의 흐름과 맞는다는 풀이, 두 리더십을 함께 쓴다는 풀이, 신호와 성과가 높은 팀의 요인을 맞대어 본 풀이, 헷갈리기 쉬운 곳, 시험 공부 안내, 이번 주에 해 볼 일은 이 글의 해석과 정리입니다.
이 글은 PMI의 표준을 한국어로 설명한 독립 해설이며, PMI와 관계가 없습니다.
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