팀원 역량 개발도 PM의 일이다: 8판 자원 성과 영역 읽기

요지

PMBOK 8판에서 팀을 이끄는 일은 관리 활동과 리더십 활동을 함께 하는 일이다. 일을 나누고 확인하는 것만으로는 반쪽이다.
리더십 방식은 하나로 정해 두지 않는다. 팀원마다 의지와 능력이 다르니 그에 맞춰 바꾼다.
모자란 역량은 교육, 코칭, 멘토링으로 채운다. 셋은 목적과 기간이 다르다.
팀은 단계를 거쳐 자란다. 멈추거나 뒤로 갈 수도 있으니 지금 어느 단계인지 보고 손을 쓴다.
인정과 보상은 끝날 때 한 번이 아니라 프로젝트 내내 한다. 사람마다 원하는 보상이 다르다.

이 글은 PMBOK® 지침서 8판 한국어판의 자원 성과 영역(2.6)의 팀 이끌기(2.6.2.4), 섹션 4 투입물 및 결과물의 팀 성과 평가, 섹션 5 도구 및 기법의 교육, 인정 및 보상, 코칭 및 멘토링을 기준으로 2026년 11월 2일에 정리했습니다. 표준의 용어와 개념을 따랐고, 표와 예시는 이 글이 새로 만든 것입니다.

왜 PM의 일인가

팀원 역량은 인사 부서나 팀원 본인의 몫이라고 여기기 쉽다. 그런데 프로젝트 기간에 팀원이 할 줄 모르는 일이 생기면, 그것은 바로 일정과 품질 문제가 된다. 그래서 8판은 팀을 이끄는 일을 두 갈래로 본다.

관리 활동: 일을 나누고, 맡기고, 진척을 확인하고, 문제를 고친다.
리더십 활동: 방향을 보여 주고, 동기를 북돋우고, 사람을 키운다.

역량 개발은 두 번째 갈래에 들어간다. 프로젝트가 끝나면 흩어지는 팀이라도, 그 기간 안에 필요한 역량을 갖추게 하는 것은 PM이 챙길 일이다.

사람마다 다르게 이끈다

표준은 PM이 팀원의 의지와 능력에 맞춰 리더십 방식을 바꾸라고 본다. 아래는 이 기준을 실무에서 쓰기 쉽게 풀어 본 것이다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

팀원 상태	이끄는 방식의 예
의지는 높고 능력은 아직 낮다(새로 온 사람)	무엇을 어떻게 할지 구체적으로 알려 주고 자주 확인한다
능력은 있는데 의지가 떨어졌다	이유를 묻고 듣는다. 일의 의미나 맡는 범위를 다시 이야기한다
의지도 능력도 높다	결과만 합의하고 방법은 맡긴다

같은 사람도 일에 따라 칸이 달라진다. 자기 전문 분야에서는 맡겨도 되는 사람이 처음 해 보는 도구 앞에서는 첫 칸에 있다.

교육, 코칭, 멘토링

모자란 역량을 채우는 방법은 세 가지로 나눠 보면 고르기 쉽다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

방법	어떻게	언제 맞나
교육	과정이나 강의로 기술을 익힌다	여러 사람에게 같은 기술이 필요할 때
코칭	질문으로 스스로 답을 찾게 해 정해진 목표에 이르게 한다	특정 목표가 있고 본인이 답에 가까이 있을 때
멘토링	경험 많은 사람이 오랜 기간 경험을 나눈다	경력 방향, 일하는 태도처럼 길게 자라는 것

교육은 미리 계획할 수도 있고 필요할 때 바로 할 수도 있다. 미리 계획하는 교육은 자원 관리 계획에 적어 둔다. 비용은 그 기술이 다른 프로젝트에서도 쓰일 만하면 프로젝트가 아니라 조직이 내는 경우가 있다. 프로젝트 예산만 보고 교육을 포기하기 전에 조직이 낼 수 있는지 물어볼 만하다.

팀이 자라는 단계

표준이 소개하는 터크만 단계 모델(한국어판 이름은 Tuckman 사다리)은 팀이 다섯 단계를 거친다고 본다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

단계	모습	PM이 할 일의 예
형성	서로 조심스럽고 역할이 흐릿하다	목표와 역할을 분명히 알려 준다
격동기	의견이 부딪히고 주도권 다툼이 생긴다	기본 규칙을 정하고 갈등을 일찍 다룬다
규범화	일하는 방식이 자리 잡는다	팀이 정한 방식을 지켜 준다
성과를 내는 단계	스스로 움직이고 서로 돕는다	장애물을 치워 주고 맡긴다
종결	일이 끝나 흩어진다	성과를 인정하고 배운 것을 남긴다

팀이 늘 앞으로만 가는 것은 아니다. 표준도 팀이 한 단계에 오래 머물거나 앞 단계로 돌아갈 수 있다고 본다. 특히 팀원이 바뀔 때 앞 단계로 돌아가는 일이 잦다는 것은 실무에서 나온 해석이다. 새 사람이 들어왔으면 형성 단계에서 하던 일(목표와 역할 알려 주기)을 한 번 더 하는 것이 좋다.

높은 성과를 내는 팀

8판은 성과가 높은 프로젝트팀의 요인을 여럿 든다. 신뢰, 권한 위임, 인정이 그 예다. 이 요인들은 처음부터 생기지 않는다. PM이 약속을 지키고, 정한 범위 안에서는 결정을 맡기고, 잘한 일을 그때그때 알아봐 줄 때 쌓인다.

인정과 보상은 내내

끝날 때 한 번이 아니다: 프로젝트 내내 한다. 몇 달 뒤의 보상보다 오늘의 한마디가 더 힘이 될 때가 많다.
돈이 아닌 보상도 크다: 맡고 싶던 일을 맡기기, 회의에서 공을 밝혀 주기, 배울 기회를 주기 같은 것이다.
사람마다 다르다: 여러 사람 앞에서 칭찬받기를 좋아하는 사람도 있고 부담스러워하는 사람도 있다. 문화에 따라서도 다르다. 한 번 물어보면 된다.

결과는 팀 성과 평가로 남긴다

이런 노력이 효과가 있었는지는 팀 성과 평가로 본다. 기술이 늘었는지, 팀원이 덜 떠나는지, 함께 일하는 방식이 나아졌는지를 본다. 이것은 일정과 원가처럼 작업이 얼마나 진행됐는지를 보는 작업 성과 정보와 다르다. 앞의 것은 팀을, 뒤의 것은 일을 본다.

이번 주에 할 일

팀원 한 명씩, 이번 달 맡은 일에서 위 표의 어느 칸에 있는지 적어 본다.
모자란 역량이 보이는 사람이 있으면 교육, 코칭, 멘토링 가운데 무엇이 맞는지 정한다.
이번 주 안에 잘한 일 하나를 그 사람이 좋아하는 방식으로 알아봐 준다.

팀 안의 갈등을 다루는 방법은 「갈등을 피하지 않고 다루는 PM의 다섯 가지 방법」 글에서 볼 수 있습니다. 이해관계자와 팀 리더십을 영상으로 차근차근 공부하려면 PMBOK® 지침서 8판 이해관계자와 팀 리더십 과정 소개를 참고하세요.

참고

PMBOK® 지침서 8판 한국어판, 자원 성과 영역(2.6)의 팀 이끌기(2.6.2.4), 섹션 4 투입물 및 결과물의 팀 성과 평가, 섹션 5 도구 및 기법의 교육, 인정 및 보상, 코칭 및 멘토링. 관리 활동과 리더십 활동, 의지와 능력에 맞춘 리더십, 교육과 코칭과 멘토링, 교육 비용, 높은 성과를 내는 팀의 요인, 인정과 보상, 팀 성과 평가는 이 부분의 개념이며, 용어와 개념을 따랐고 문장은 옮기지 않았습니다. 확인일 2026-11-02.
터크만 단계 모델(한국어판 이름은 Tuckman 사다리)은 PMBOK 밖에서 널리 쓰이는 모델을 표준이 소개한 것이며, 단계 이름은 한국어판을 따랐습니다. 팀이 앞 단계로 돌아갈 수 있다는 것은 표준의 설명이고, 팀원이 바뀔 때 특히 그렇다는 말은 실무 해석입니다.
의지와 능력 표, 단계 표의 「모습」 칸과 단계별 할 일, 이번 주에 할 일은 이 글에서 새로 정리한 것이며 표준이 정한 것이 아닙니다.
이 글은 PMI의 표준을 한국어로 설명한 독립 해설이며, PMI와 관계가 없습니다.
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