미션, 핵심가치, 비전, 전략, 목표: 경영의 다섯 층과 순서

회사 소개 자료나 사업계획서를 보면 미션, 비전, 핵심가치, 전략, 목표라는 말이 한 장에 나란히 놓여 있습니다. 그런데 막상 쓰려고 하면 미션과 비전이 같은 말처럼 보이고, 전략 칸에는 목표 숫자가 들어가는 일이 흔합니다. 피터 드러커, 짐 콜린스와 제리 포라스, 마이클 포터, 리처드 루멜트 같은 경영학의 대표 저자들이 이 말들을 어떻게 나눠 쓰는지 정리합니다.

한눈에 보기

층	묻는 것	바뀌는지
목적(미션)	왜 있나	바뀌지 않고, 끝낼 수 없음
핵심가치	무엇을 지키나	바뀌지 않음, 3~5개
비전	무엇이 되려 하나	이루면 새로 세움
전략	어디서 어떻게 이기나, 무엇을 안 하나	상황에 따라 바뀜
목표와 실행	무엇을 언제까지, 무엇으로 재나	해마다

위의 두 층은 오래 가고, 아래로 갈수록 자주 바뀝니다. 콜린스와 포라스는 위의 두 층(목적과 핵심가치)을 묶어 “핵심 이념”이라 부르고, 이것은 바뀌지 않는 반면 전략과 실무는 세상에 맞춰 끝없이 바뀐다고 설명합니다. 그래서 세울 때도 바뀌지 않는 층부터 정하고 아래로 내려가는 것이 자연스럽습니다.

용어 하나를 먼저 짚습니다. 이 글에서 “미션”은 조직이 존재하는 이유, 곧 목적을 뜻합니다. 콜린스와 포라스는 “미션”이라는 말을 오히려 기한이 있는 대담한 목표를 가리키는 데 쓰는 회사들도 있다고 짚었습니다. 같은 낱말이 문서마다 다른 칸을 가리킬 수 있습니다.

1. 목적(미션): 왜 있나

콜린스와 포라스는 1996년 하버드 비즈니스 리뷰 글 「Building Your Company’s Vision」에서 목적을 조직이 존재하는 이유로 보고, 목표나 전략과 달리 끝낼 수 없는 것이라고 설명합니다. 지평선 위에서 길을 잡아 주는 별에 빗댑니다.

목적을 쓸 때 가장 흔한 실수는 하는 일을 묘사하는 것입니다. 같은 글은 디즈니를 예로 듭니다. 디즈니의 목적이 만화를 만드는 데 있었다면 테마파크는 나오지 않았을 것이고, 사람들을 행복하게 하는 데 있었기 때문에 사업이 넓어질 수 있었다는 것입니다. 찾는 방법으로는 “우리는 이것을 한다”에서 시작해 “그것이 왜 중요한가”를 다섯 번 거듭 묻는 방법을 소개합니다.

드러커는 같은 질문을 반대쪽에서 봅니다. 우리 사업이 무엇인지는 회사 안이 아니라 고객 쪽에서, 고객이 사면서 채우려는 필요로 답해야 한다고 보았습니다. 콜린스와 포라스가 목적을 회사 안에서 발견하라고 한 것과 출발점이 다릅니다. 두 관점을 함께 놓고 보면 문장을 점검하기 좋습니다.

2. 핵심가치: 무엇을 지키나

핵심가치는 조직이 오래 지키는 몇 가지 원칙입니다. 콜린스와 포라스가 연구한 회사들은 대부분 서너 개였고 다섯 개를 넘는 곳이 없었다고 합니다. 그들은 다섯이나 여섯 개를 넘게 꼽는다면 바뀌어도 되는 운영 방식, 사업 전략, 문화 관습이 섞였을 가능성이 크다고 봅니다.

이들이 권하는 점검은 손해를 가정해 보는 것입니다. 이 가치 때문에 불이익을 보는 상황이 와도 놓지 않을 것인지 스스로 물어보고, 정직하게 “그래도 지킨다”고 답하지 못하면 핵심가치가 아니므로 후보에서 빼라고 합니다. 또 갖고 싶은 가치가 아니라 실제로 지켜 온 가치를 적어야 합니다. 지키지 않는 가치를 내걸면 구성원이 냉소하게 됩니다.

3. 비전: 무엇이 되려 하나

비전은 회사가 장차 되려는 모습입니다. 콜린스와 포라스는 비전을 핵심 이념(목적과 핵심가치)과 그리는 미래로 나누고, 그리는 미래를 다시 두 부분으로 설명합니다.

크고 대담한 목표: 원말은 Big Hairy Audacious Goal, 줄여서 BHAG입니다. 10~~30년이 걸리고, 이룰 가능성이 50~~70% 정도이며, 결승선이 분명해 이뤘는지 아닌지 알 수 있는 목표입니다.
생생한 묘사: 그 목표를 이뤘을 때의 모습을 그림처럼 그린 글입니다.

그리는 미래는 예측이 아니라 만들어 가는 것입니다. 흔한 실수는 비전 자리에 목적이나 가치를 다시 적는 것, 그리고 목표를 이룬 뒤 다음 목표 없이 멈추는 것입니다.

국내에서는 “비전”이라는 말이 더 넓게 쓰입니다. 목표와 전략까지 아우르는 경영 구상이라는 뜻으로 쓰기도 하고, 몇 년 안에 이룰 목표라는 좁은 뜻으로 쓰기도 합니다. 문서를 쓸 때는 어느 뜻으로 쓰는지 먼저 정하는 것이 좋습니다.

4. 전략: 어디서 어떻게 이기나, 무엇을 안 하나

포터는 1996년 「What Is Strategy?」에서 같은 일을 남보다 잘하는 것(운영 효율)은 전략이 아니라고 했습니다. 그가 말하는 전략은 남과 다른 활동으로 만든 “a unique and valuable position”이고, 그 핵심은 “choosing what not to do”, 곧 하지 않을 것을 고르는 일입니다. 무엇이든 다 하려 하면 하지 않을 것을 고르는 일, 곧 전략의 핵심이 흐려집니다.

루멜트는 『Good Strategy Bad Strategy』(2011)에서 좋은 전략의 뼈대를 세 가지로 봅니다. 지금 무엇이 문제인지 보는 진단, 그 문제를 다루는 기본 방침, 그 방침에 맞물린 행동입니다. 목표를 늘어놓은 것만으로는 전략이 되지 않는다는 것이 그의 지적입니다.

한편 헨리 민츠버그는 전략이 처음 계획대로만 생기지 않고, 일하는 중에 행동의 패턴으로 떠오르기도 한다고 보았습니다. 계획한 전략과 떠오르는 전략을 함께 살피는 것이 현실적입니다.

5. 목표와 실행: 무엇을 언제까지, 무엇으로 재나

목표는 전략에서 거슬러 올라갈 수 있어야 합니다. 이 목표가 어떤 전략의 어느 부분을 이루는지 답할 수 없다면 그 목표는 따로 놀고 있는 것입니다.

자주 쓰는 도구는 다음과 같습니다.

OKR: 목표 하나에 핵심 결과 3~5개를 붙입니다. OKR 공식 안내(whatmatters.com)는 평소 상태가 건강한지 보는 지표(KPI)와 달리 OKR은 바꾸고 싶은 것을 잰다고 설명합니다.
균형성과표와 전략 지도(로버트 캐플런, 데이비드 노턴): 목표를 원인과 결과의 사슬로 이어, 지표가 전략 위에 놓이게 합니다.
SMART: 구체적이고, 잴 수 있고, 현실적이고, 기한이 있는 목표를 쓰는 기준입니다. 1981년 조지 도런이 처음 쓴 A는 담당자를 정할 수 있음(Assignable)이었고, 지금은 달성할 수 있음(Achievable)으로 많이 씁니다.

주의할 점이 있습니다. 비전의 대담한 목표는 이룰 가능성을 50~70%로 잡는 반면, SMART는 현실적인 목표를 요구합니다. 두 종류의 목표는 같은 층에 섞지 않는 것이 좋습니다.

프로젝트 관리자에게 왜 필요한가

프로젝트는 회사 전략을 실제 결과로 옮기는 수단입니다. PMI(Project Management Institute)의 포트폴리오 관리 표준도 프로젝트와 프로그램을 회사의 전략 목표에 맞춰 고르고 우선순위를 정하는 일을 다룹니다. 프로젝트 관리자가 이 다섯 층을 알면 다음과 같은 질문에 답하기 쉬워집니다.

이 프로젝트는 회사의 어느 전략, 어느 목표를 위해 하는가
범위를 줄여야 할 때 무엇을 먼저 지켜야 하는가
우선순위가 바뀌었을 때 그것이 전략이 바뀐 것인지, 목표 숫자만 바뀐 것인지

사업 타당성 검토나 착수 문서에 “회사 전략과의 연계”를 적을 때도, 전략 칸에 목표 숫자만 적지 말고 어떤 선택(무엇을 하고 무엇을 하지 않는가)과 이어지는지 쓰면 훨씬 설득력이 생깁니다.

알아 둘 점

이 틀은 대부분 큰 기업을 연구해서 나온 것입니다. 콜린스의 연구 방법에 대해서는, 성공한 회사를 고른 뒤 그 특징을 거꾸로 찾으면 결과를 보고 원인을 덧칠하는 착시가 생긴다는 비판도 있습니다(필 로젠츠바이크, 『The Halo Effect』, 2007). 또 미션 문장과 재무 성과의 관계를 다룬 20년치 연구를 모아 분석한 결과(Desmidt 외, 2011)는 그 관계를 작은 양의 관계로 보았고, 연구마다 재는 방법에 따라 크기가 크게 달랐습니다. 문장을 잘 쓰는 것보다, 쓴 대로 결정하고 일하는 것이 더 중요하다는 뜻으로 읽을 수 있습니다. 콜린스와 포라스도 같은 글에서 문장보다 조직 전체가 그에 맞춰 움직이는 정렬이 중요하다고 강조합니다.

이어 읽기: 둘째 층을 깊이 다룬 글 「핵심가치는 무엇을 지키는가: 원전으로 본 뜻과 네 가지 시험」

참고 자료

James C. Collins, Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, 1996년 9-10월호
Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, 1996년 11-12월호
Richard P. Rumelt, Good Strategy Bad Strategy, 2011
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard Business Review, 2000년 9-10월호
Henry Mintzberg, James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, 1985
Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management, 4th ed., 2017
John Doerr, Measure What Matters, 2018 / OKR 안내 whatmatters.com
George T. Doran, “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives”, Management Review, 70(11), 1981
Phil Rosenzweig, The Halo Effect, 2007
Sebastian Desmidt, Anita Prinzie, Adelien Decramer, “Looking for the value of mission statements: a meta-analysis of 20 years of research”, Management Decision, 49(3), 468-483, 2011