진행 중 작업 줄이기: 시작보다 끝내기를 세는 WIP 제한

요지

동시에 벌인 일이 많을수록 하나하나가 늦게 끝난다. 열심히 하는데 끝나는 것이 없다면 사람이 게으른 것이 아니라 진행 중 작업(WIP, work in progress)이 너무 많은 것일 수 있다. 이 글은 그 이유를 리틀의 법칙으로 쉽게 설명하고, 작은 팀이 진행 중 작업의 제한을 정하고 지키는 법을 정리한다.

증상: 다 하고 있는데 끝난 것이 없다

주간 회의에서 각자 맡은 일을 말하면 모두 「진행 중」이다. 보고서도, 시스템 점검도, 고객 요청도 다 손을 대고 있다. 그런데 이번 주에 끝나서 넘긴 것을 물으면 답이 짧다. 이런 팀에서는 흔히 다음 일이 함께 보인다.

한 사람이 하루에도 여러 일을 오가며 「어디까지 했더라」를 다시 찾는다.
다른 사람의 확인을 기다리며 멈춘 일이 쌓인다.
새 요청이 오면 일단 시작해 두어서, 진행 중 목록이 계속 길어진다.
「언제 끝나요?」라는 물음에 누구도 자신 있게 답하지 못한다.

리틀의 법칙을 쉬운 말로

1961년 John Little은 대기열 이론의 공식 L = λW를 증명했다. L은 평균 진행 수, λ는 도착률(단위 시간에 들어오는 수), W는 하나가 머무는 평균 시간이다. 이후 「리틀의 법칙」으로 불리는 이 공식을 일하는 팀의 말로 바꾸면 이렇다.

평균 걸리는 시간 = 진행 중 작업의 수 ÷ 처리량(단위 시간에 끝내는 작업의 수)

이 관계는 긴 기간의 평균에 대해 성립하고, 들어오는 일과 끝나는 일이 대체로 비슷하게 유지되는 상태를 전제로 한다. 하루하루의 숫자를 맞히는 공식은 아니지만, 방향은 분명하게 알려 준다. 끝내는 속도가 그대로라면 진행 중 작업이 많을수록 한 일이 끝나기까지 오래 걸린다.

가상의 팀으로 계산해 보자. 이 팀은 한 주에 평균 5건을 끝낸다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

진행 중 작업	처리량(건/주)	평균 걸리는 시간
20건	5	4주
10건	5	2주
5건	5	1주

같은 사람이 같은 속도로 일해도, 손에 든 일을 20건에서 10건으로 줄이면 작업 하나를 시작해서 끝내기까지의 시간은 절반이 된다. PMBOK® 지침서는 이 시간을 주기 시간이라 부르고, 보드에 올린 때부터 인도까지는 리드 타임이라 부른다. 아직 시작하지 않은 일은 대기 목록에서 기다리지만, 시작한 일은 빨리 끝난다. 여기에 일을 오가며 잃는 시간까지 줄면 처리량이 오르는 경우도 있지만, 표는 처리량이 그대로라고 가정했다.

제한을 정하는 법

진행 중 작업을 제한하는 방법으로 가장 널리 알려진 것이 칸반이다. PMBOK® 지침서와 함께 실린 표준서도 적응형 접근 방식을 설명하며 칸반을 든다. 동시에 하는 일에 제한을 두는 것이 핵심이다. 진행 중 작업(WIP) 제한은 처음부터 맞힐 필요가 없다. 다음 순서로 시작해 고쳐 간다.

지금 수를 센다. 팀 전체에서 시작했지만 끝나지 않은 작업을 모두 적는다. 멈춘 것도 센다.
조금 줄여서 시작한다. 지금 수보다 약간 적은 수를 제한으로 정한다. 한 번에 크게 줄이면 팀이 규칙을 부담스러워하기 쉽다.
단계마다 둘 수도 있다. 「작업 중」, 「확인 대기」처럼 단계가 있다면 일이 자주 쌓이는 단계에 먼저 제한을 둔다.
2주 뒤 조정한다. 제한 때문에 사람이 놀았는지, 여전히 일이 쌓였는지를 보고 하나씩 올리거나 내린다.

제한은 팀이 함께 정한다. 리더가 혼자 정해 내려보내면 바쁜 날 깨지기 쉽다.

제한에 가까워졌을 때 하는 일

어느 단계가 제한에 닿으면 그 단계에는 새 일을 넣지 않는다. 닿기 전, 가까워졌을 때부터 손이 빈 사람은 새 일을 꺼내는 대신 지금 진행 중인 작업에 함께 달라붙는다. 이렇게 손을 보태 막힌 일부터 끝내는 것을 지침서는 스웜(swarm)이라 부른다.

확인을 기다리며 멈춘 작업의 확인을 돕는다.
다른 사람이 막힌 작업을 같이 푼다.
끝내기 직전인 작업의 마무리(정리, 넘기기, 문서)를 거든다.

처음에는 어색하다. 새 일을 시작해야 바빠 보이기 때문이다. 하지만 이 규칙이 진행 중 작업을 줄이는 핵심이다. 칸반 방식을 정리한 David J. Anderson은 이것을 일을 「밀어 넣지」 않고 여유가 생길 때 「당겨 오는」 흐름이라고 설명했다.

보드에 제한 표시하는 법

보드에 일을 붙여 두면 어느 단계에 카드가 쌓이는지 바로 보인다. 카드가 쌓인 단계가 막힌 곳이다. 어떤 도구를 쓰든, 벽에 붙인 종이 보드든 방법은 같다.

단계 이름 옆에 제한을 숫자로 적는다. 예를 들어 「작업 중 (6)」.
제한을 넘으면 눈에 띄게 한다. 그 단계의 색을 바꾸거나 표시를 붙인다.
작업이 한 단계에 머문 날수를 표시한다. 하루가 지날 때마다 카드에 점을 하나씩 찍으면 오래 머문 작업이 한눈에 보인다.
일을 막고 있는 방해 요소는 따로 적는다. 무엇이 막고 있는지, 얼마나 심각한지, 어떻게 풀고 있는지를 함께 쓴다(지침서 섹션 5).

재는 것: 시작한 수가 아니라 끝낸 수

진행 중 작업을 제한한 팀은 재는 것도 바꾼다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

재지 않는 것	재는 것
이번 주 새로 시작한 작업의 수	이번 주 끝낸 작업의 수(처리량)
각자 맡은 작업의 수	작업 하나가 시작부터 끝까지 걸린 날(주기 시간)
바빠 보이는 정도	오래 머물러 있는 작업의 수

끝낸 수와 걸린 날을 몇 주 모으면 「이런 크기의 일은 보통 며칠 걸린다」를 팀 스스로 말할 수 있게 된다. 「언제 끝나요?」에 근거 있는 답이 생긴다.

자주 하는 오해

「제한을 두면 일을 덜 하게 된다.」 줄이는 것은 동시에 벌이는 작업의 수이지 끝내는 양이 아니다. 앞의 계산 표에서 처리량은 그대로였다.
「급한 일은 예외로 한다.」 예외가 잦으면 제한은 금방 의미를 잃는다. 정말 급한 일을 위한 전용 칸을 하나 따로 두고, 그 칸도 한 번에 하나만 쓰게 한다.
「제한은 한 번 정하면 끝이다.」 팀 구성과 일의 성격이 바뀌면 제한도 바뀐다. 정기 점검 때마다 한 번씩 다시 본다.

바로 쓰는 한 장

시작했지만 끝나지 않은 작업을 모두 적고 수를 센다
그 수보다 조금 적게 제한을 정하고, 팀이 함께 동의한다
보드의 단계 이름 옆에 제한을 숫자로 적는다
제한에 닿으면 새 일을 넣지 않고, 가까워지면 진행 중인 작업에 함께 달라붙는다
작업이 머문 날수와 방해 요소를 보드에 표시한다
매주 끝낸 수와 작업 하나에 걸린 날을 적는다
2주 뒤 제한을 하나씩 조정한다

참고

John D. C. Little, 「A Proof for the Queuing Formula: L = λW」, Operations Research 9권 3호, 1961. 공식의 이름과 뜻을 소개하고 일하는 팀의 말로 바꿔 썼다. 문장은 인용하지 않았다.
David J. Anderson, 『Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business』, Blue Hole Press, 2010. 당겨 오는 흐름, 급한 일 전용 칸이라는 개념을 소개했다. 문장은 인용하지 않았다.
PMBOK® 지침서 8판 한국어판. 함께 실린 프로젝트관리 표준서 4.2.2 적응형 접근 방식(칸반 방법 언급), 지침서 섹션 5 도구 및 기법의 시각적 통제, 용어집의 칸반(Kanban) 보드와 스웜. 진행 중 작업(WIP) 제한, 제한에 가까워지면 함께 달라붙는다는 것, 머문 날수 표시, 방해 요소의 개념과 용어만 따랐다. 문장은 옮기지 않았다. 리틀의 법칙은 지침서에 나오지 않는다.
숫자 예시, 제한을 정하는 순서, 표, 실천 목록은 이 글에서 새로 정리했다. 예시 팀은 가상의 것이다.
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