협상의 기본: 이기는 협상보다 함께 얻는 협상

프로젝트 관리자는 자주 협상합니다. 고객과 범위를, 협력사와 단가를, 다른 부서와 인력을, 경영진과 일정을 두고 말입니다. 협상이라고 하면 상대를 눌러 이기는 장면을 떠올리기 쉽지만, 프로젝트에서는 같은 사람과 계속 일해야 합니다. 그래서 한 번 이기는 것보다 함께 얻는 협상이 더 중요합니다.

입장이 아니라 이해관계를 본다

협상이 막히는 흔한 이유는 서로의 입장만 주고받기 때문입니다. “다음 달까지 끝내 주세요”와 “석 달은 걸립니다”가 부딪히면 중간인 두 달에서 타협하기 쉽습니다. 하지만 입장 뒤에 있는 이해관계를 물으면 다른 길이 보입니다.

고객은 왜 다음 달이 필요한가? 전시회에서 시연할 화면만 있으면 된다면, 그 부분만 먼저 끝내는 방법이 있습니다.
우리는 왜 석 달이 필요한가? 시험 환경이 늦게 준비되기 때문이라면, 고객이 환경을 앞당겨 주는 대신 일정을 줄일 수 있습니다.

로저 피셔(Roger Fisher)와 윌리엄 유리(William Ury)는 이런 접근을 원칙에 기반한 협상으로 정리했습니다.

원칙에 기반한 협상의 네 가지

사람과 문제를 분리합니다. 일정이 늦어졌을 때 누구 탓인지가 아니라 무엇이 일을 막고 있는지를 놓고 이야기합니다.
입장 뒤의 이해관계를 봅니다. 요구한 일정이나 단가가 나온 까닭을 물어, 상대가 실제로 지키려는 것이 무엇인지 찾습니다.
선택지를 먼저 늘립니다. 범위를 줄이는 안, 일정을 나누는 안, 인력을 더하는 안처럼 여러 안을 늘어놓은 뒤에 고릅니다.
객관적인 기준을 씁니다. 과거 프로젝트의 실제 소요 기간이나 계약서의 문구처럼 양쪽이 확인할 수 있는 기준을 가져옵니다.

협상 전에 준비할 것

합의가 안 될 때 택할 최선의 대안(BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement): 이 협상이 깨지면 우리는 무엇을 할 수 있는가. 대안이 좋을수록 협상에서 여유가 생깁니다.
BATNA와 견주어 물러설 수 있는 선: 어디까지 양보할 수 있는지 미리 정해 둡니다. 현장에서 정하면 감정에 휩쓸리기 쉽습니다.
상대의 이해관계 추측: 상대가 무엇을 걱정하고 무엇을 원할지 미리 생각해 봅니다.
주고받을 것의 목록: 우리에게는 작지만 상대에게는 큰 것, 그 반대인 것을 찾아 둡니다.

협상 자리에서의 요령

먼저 듣고, 상대의 말을 요약해 이해했는지 확인합니다. 양보할 때는 대가 없이 주지 말고 “이것을 해 드리면 저것을 해 주실 수 있나요?“처럼 교환으로 만듭니다. 합의한 내용은 그 자리에서 정리하고, 회의 뒤에 문서로 남겨 서로 다르게 기억하는 일을 막습니다.

감정이 격해졌다면 잠시 멈추는 것도 방법입니다. “오늘 나온 안을 정리해 내일 다시 이야기하자”고 제안하면 양쪽 모두 생각할 시간을 얻습니다. 서두르다 나온 합의는 나중에 지키기 어렵습니다.

정리

프로젝트의 협상은 같은 사람과 계속 일하는 협상이라, 이기기보다 함께 얻는 것이 중요합니다. 입장 뒤의 이해관계를 묻고, 선택지를 넓히고, 객관적인 기준으로 판단하세요. 협상 전에는 우리의 최선의 대안과 물러설 선을 정하고, 합의는 문서로 남기세요.

참고(확인 2026-10-03)

Fisher, R., & Ury, W., Getting to Yes, 1981(네 가지 원칙의 이름과 순서를 따랐으며, 설명과 예는 이 글에서 프로젝트 장면으로 새로 썼습니다)