PMBOK® 지침서 8판의 조정(tailoring): 왜, 무엇을, 어떤 순서로 프로젝트에 맞추나

요지

• 조정은 접근 방식, 거버넌스, 프로세스를 프로젝트에 맞게 일부러 고치는 일이다. 줄이는 것만이 아니라 더하는 것도 조정이다.
• PMBOK® 지침서 8판은 맞출 것을 셋으로 묶고, 맞추는 단계를 넷으로 둔다.
• 프로세스 40개를 다 밟을 필요는 없다. 다만 정책과 계약이 정한 것은 남긴다.
• 7판을 읽었다면: 달라진 것은 주로 자리다. 조정은 원칙 목록을 떠나 지침서 섹션 3에 모였고, 성과 영역별 고려사항은 일곱 영역 안으로 들어갔다.

프로세스 40개를 다 밟아야 하나

한 회사에서 여섯 명이 석 달 동안 사내 설문 시스템을 만든다고 하자(가상의 예). 회사 표준에는 큰 프로젝트를 기준으로 만든 문서 양식이 스무 가지 있다. 다 쓰자니 문서를 쓰다 석 달이 갈 것 같고, 빼자니 나중에 문제가 될까 걱정이다. 거기에 8판에 돌아온 프로세스 40개까지 떠올리면 더 막막하다.

8판의 답은 둘 다 아니다. 다 밟지 않아도 된다. 프로세스 40개는 꼭 밟아야 할 순서표가 아니라, 손볼 곳을 정할 때 펴 보는 목록에 가깝다(부록 X5.2절). 다만 마음대로 뺄 수 있다는 말도 아니다. 조직 정책이나 계약이 어떤 방식을 못 박아 두었다면 팀이 움직일 폭은 그만큼 좁아진다(지침서 3.1절. 아래 절 번호도 따로 적지 않으면 지침서 기준이다). 설문 시스템이라면 스무 가지를 하나씩 따져 뺄 것과 남길 것을 가르되, 회사가 꼭 쓰라고 정한 양식은 남긴다.

왜 맞추나

절차를 쌓기만 하면 돈과 시간이 새고, 덜어 내기만 하면 챙길 것을 놓친다(3.2절). 어디가 알맞은지는 일이 잘못되었을 때 피해가 얼마나 큰지, 일의 크기와 얽힘이 어느 정도인지, 그 업계와 회사의 관행이 어떤지 같은 것에 따라 달라진다. 모든 프로젝트에 맞는 한 벌은 없다. 사내 설문 시스템과, 환자 정보를 다루는 병원 시스템(가상의 예)에 같은 양식을 쓸 까닭이 없다.

무엇을 맞추나

8판이 드는 세 가지(3.3절)를 물음으로 바꾸어 설문 시스템에 넣어 보면 이렇다.

표는 가로로 밀어서 볼 수 있습니다.

프로세스를 맞추는 손질은 추가, 수정, 제거, 혼합, 정렬 다섯 가지다(3.3.2절). 앞의 예에서 양식을 줄인 것은 제거이고 점검을 더한 것은 추가다. 조정이 곧 간소화는 아니다.

어떤 순서로 맞추나

8판은 네 단계를 둔다(3.4절).

1. 초기 개발방식 선택. 예측형, 적응형, 혼합형 가운데 고른다. 적합성 필터(어느 방식이 맞는지 항목별로 따져 보는 도구)는 넣기만 하면 방식이 정해지는 장치로 쓰지 않는다. 팀이 모여 따져 볼 거리를 꺼내 주는 데 쓴다(3.4.1절). 설문 시스템은 화면은 적응형, 인증 연결은 예측형에 가까우니 전체로는 혼합형이다.
2. 조직에 맞게 조정. 회사에 방법론이 있으면 거기서 시작한다. 누가 승인하느냐는 영향이 어디까지 미치느냐로 갈린다. 팀 안에서 끝나면 프로젝트 관리자 선에서 정해도 되는 경우가 많고, 다른 부서의 일까지 달라지면 PMO까지 올려야 할 수도 있다(3.4.2절). 앞의 예에서 줄이는 양식은 회사 표준이니, 표준을 맡은 곳에 먼저 물어 둔다.
3. 프로젝트에 맞게 조정. 제품이나 인도물, 프로젝트팀, 문화 세 가지를 놓고 팀이 묻고 답한다(3.4.3절). 설문 시스템이라면 문항과 화면을 몇 번이나 뒤집게 될지, 여섯 명이 전에 한 팀으로 일한 적이 있는지, 문항 한 줄 고치는 데도 위에 물어야 하는지를 따져 본다. 자주 바뀔 것 같다면 2주마다 보여 주는 간격을 그대로 두고, 아니라면 늘려도 된다.
4. 지속적인 개선 실행. 한 번 맞추었다고 끝이 아니다. 회고든 단계 심사든 모인 김에 지금 방식이 맞는지 다시 본다(3.4.4절). 설문 시스템이라면 첫 회고에서 일곱 가지 양식 가운데 아무도 펴 보지 않은 것을 다시 따진다.

표 3-1은 흔한 증상과 처방을 묶어 두었다(3.6절). 결재가 밀려 일이 자꾸 선다면, 어느 선 아래의 건은 결재 없이 정할 사람을 정해 두는 식이다.

7판과 달라진 자리

7판을 읽지 않았다면 이 절은 건너뛰어도 된다. 네 단계의 얼개와 적합성 필터는 7판에도 있었다. 달라진 것은 주로 놓인 자리다.

원칙에서 섹션으로. 7판에서 조정은 지침서 섹션 3에도 있었지만 표준서의 원칙 하나(3.7절)이기도 했다. 8판의 여섯 원칙에는 없고, 부록의 표 X5-2는 이 원칙이 지침서의 조정 섹션으로 옮겨 갔다고 적는다. 조정이 덜 중요해져서 옮긴 것은 아니다. 표 X5-2는 조정의 무게를 그대로 인정하면서, 옮긴 까닭으로 현장의 바람을 든다. 원칙 한 줄로 두기보다 어떻게 손대는지 예까지 보여 달라는 것이다. 부록 X5.4절은 7판에서 조정이 원칙과 섹션 양쪽에 겹쳐 있었다는 점도 함께 든다.

고려사항은 영역 안으로. 7판은 여덟 성과 영역의 고려사항을 지침서 3.5절에 모아 두었다. 8판의 3.5절은 안내에 그치고, 고려사항은 일곱 영역 안에 나뉘어 있다. 일정을 맞추려면 일정 영역에서 프로세스와 함께 찾아볼 수 있다. 절 번호로는 거버넌스가 2.1.7절이고 나머지 여섯 영역은 2.2.3절부터 2.7.3절까지 각 영역의 조정 고려사항 절이다.

맞출 것은 다섯에서 셋으로. 7판 지침서 3.3절은 생애주기 및 개발방식, 프로세스, 참여, 도구, 방법 및 결과물을 들었다. 8판 지침서 3.3절의 항목 제목에는 앞의 셋만 남았다. 도구와 문서 양식을 맞추지 말라는 뜻은 아니다. 8판은 프로세스를 맞추는 수정에 투입물, 결과물, 도구 및 기법을 넣어 두었고(3.3.2절), 프로젝트에 맞게 조정할 때도 도구 및 기법을 든다(3.4.3절).

이번 주에 해 볼 일

지금 프로젝트에서 쓰는 문서 양식과 정기 회의의 목록을 편다.

1. 항목마다 이것이 없으면 어떤 문제가 생기는지 한 줄씩 적는다. 답하지 못한 것이 뺄 후보다.
2. 뺄 후보에서 정책이나 계약이 정한 것은 남긴다. 다른 부서에 영향이 가는 것은 누구의 승인을 받을지 적는다.
3. 이 프로젝트에 고유한 위험인데 어떤 절차도 막아 주지 않는 것을 하나 찾아 더한다.
4. 맞춘 내용은 계획서나 다른 문서에 남겨 두고(2.1.7절은 거버넌스 조정의 결과를 이렇게 기록할 수 있다고 적는다) 다음 회고에서 다시 본다.

8판의 전체 지도는 「PMBOK® 지침서 8판 한눈에: 돌아온 것과 바뀐 것」에서 볼 수 있습니다. 일곱 성과 영역의 짜임은 「성과 영역 8개가 7개로: PMBOK® 지침서 7판의 내용은 8판 어디로 갔나」에서 볼 수 있습니다.

참고

• PMI, PMBOK® 지침서 8판 영어판과 한국어판의 지침서 2.1.7절, 2.2.3절부터 2.7.3절까지 각 영역의 조정 고려사항, 섹션 3의 3.1~3.6절, 표 3-1, 부록 X5.2절, X5.4절, 표 X5-2, 용어집(확인일 2026-11-05). 조정의 정의, 섹션 3(3.1~3.6절)의 내용과 항목 이름, 표 3-1의 한 예, 부록 X5.2절, X5.4절, 표 X5-2의 내용은 원전을 줄이거나 표기대로 적었고, 문장을 그대로 옮기지는 않았습니다.
• PMI, PMBOK® 지침서 7판 한국어판의 표준서 3.7절, 지침서 3.3절, 3.4절, 3.5절(확인일 2026-11-05). 7판과 8판을 직접 찾아 대조했습니다.
• 세 가지를 물음으로 바꾼 표, 적합성 필터의 풀이, 네 단계에 붙인 설문 시스템의 예, 달라진 자리의 정리, 이번 주에 해 볼 일은 이 글에서 정리한 것이며 PMI가 정한 것이 아닙니다.
• 사내 설문 시스템과 병원 시스템은 이 글을 위해 만든 가상의 예입니다.
• 이 글은 PMI의 표준을 한국어로 설명한 독립 해설이며, PMI와 관계가 없습니다.
• PMI와 PMBOK은 Project Management Institute, Inc.의 상표 및/또는 등록 상표입니다.