NASA 프로젝트 관리자의 교훈 100여 가지에서 고른 여섯 대목: PMBOK® 지침서 8판과 맞대어 읽기

요지

• NASA에서 37년 일한 제리 매든(Jerry Madden)이 모은 프로젝트 관리 교훈이 NASA의 교훈 데이터베이스에 올라 있다. 표준이 아니라 여러 곳에서 모은 짧은 경구다.
• 여섯 대목을 골라 PMBOK® 지침서 8판과 맞대어 보면 생각이 통하는 곳이 많다. 다만 그대로 따르면 8판과 부딪히거나 탈이 날 곳도 있다.
• 읽는 법은 간단하다. 교훈을 외우지 말고, 내 프로젝트에 그 교훈이 통할 조건이 갖춰져 있는지부터 묻는다.

어떤 자료인가

이 모음은 NASA Lessons Learned Information System의 1956번 항목 「100+ Lessons Learned for Project Managers」에 실려 있다. 항목 설명에 따르면 매든은 고더드 우주비행센터(Goddard Space Flight Center)의 Associate Director of Flight Projects로 있다가 1995년에 은퇴했다. 어느 교훈이 어떤 사건에서 나왔는지는 대부분 밝혀져 있지 않다. 여러 곳에서 모은 말이기 때문이다.

항목 설명도 통찰을 줄 때 받아들이면 된다고 적는다. 검증된 법칙이 아니라 경험칙이라는 뜻이다. 우주 비행 프로젝트와 정부 계약을 배경으로 한 말이 많으므로, 다른 업종에서는 배경을 걷어 내고 읽어야 한다.

1. 늦게 내린 옳은 결정

모음에는 일찍 내린 잘못된 결정은 살릴 수 있어도 늦게 내린 「옳은」 결정은 살릴 수 없다는 교훈이 있다(원문: “Wrong decisions made early can be salvaged, but ‘right’ decisions made late cannot.”).

8판의 이해관계자 성과 영역(2.5.1절)에서도 때는 빠지지 않는다. 프로젝트 관리자는 결정을 제때 끌어내야 하고, 그 전에 결정에 쓸 자료부터 챙겨야 한다. 빨리 결정하라는 말만은 아닌 셈이다.

쓸 때 조심할 점이 있다. 이 교훈은 되돌릴 수 있는 결정에 잘 맞는다. 서비스 전환처럼 되돌리는 비용이 큰 결정까지 빠르기만 따지면 살릴 수 없는 쪽이 오히려 이른 결정이 될 수 있다.

2. 글로 남기되 글을 믿지 않기

모음에는 서로 반대처럼 보이는 교훈이 함께 있다. 하나는, 사람은 떠나고 자리를 옮기므로 말로 한 합의는 글로 남긴 합의만 못하다는 것이다. 다른 하나는 문서를 너무 믿지 말라는 쪽이다. 적는 순간의 상태만 담길 뿐 그 뒤로는 낡아 가므로, 아는 것을 대신하지 못한다고 본다.

8판의 지식 관리 설명(2.1.6.6절)으로 읽으면 둘은 부딪히지 않는다. 8판은 글로 옮길 수 있는 명시적 지식과 사람의 경험 속에 있는 암묵적 지식이 모두 필요하다고 한다. 변경을 다루는 2.1.6.8.1절에는, 해당되는 경우 변경통제위원회의 결정을 문서로 남긴다는 내용도 있다.

나누는 기준은 이렇게 잡을 수 있다. 누가 언제 무엇을 정했는지는 글로 남긴다. 일이 실제로 어떻게 돌아가는지는 문서만 보지 말고 일하는 사람에게 묻는다.

3. 보고가 많은 까닭

모음에는 보고와 검토가 늘어나는 원인을 경영진의 이해 부족에서 찾는 교훈이 있다.

8판도 감독의 양을 따진다. 많다고 좋은 것이 아니어서(2.1.2절) 「충분한」 만큼의 프로세스로 조정하라고 한다(2.1.7절). 교훈은 여기에 원인 하나를 보탠다. 보고가 많은 것은 절차 탓만이 아니라 상대가 아직 이해하지 못했다는 신호일 수 있다.

그래서 보고를 줄이자고 말하기 전에 할 일이 있다. 그 일을 잘 모르는 사람도 이해하게 자료를 단순하게 만드는 것이다. 모음도 같은 대목에서 그렇게 권한다.

4. 내가 할 수 있는 결정

이 대목의 교훈은 권한의 기본값을 「있음」으로 둔다. 금지한 문서가 없으면 내 결정이고, 그런 결정을 위로 올리는 것은 피하라는 것이다.

8판과 통하는 곳이 있다. 표준서 3.1절의 프로젝트관리 마인드셋에는 주인의식 갖기가 들어 있다. 2.6.2.4.2절도 일하는 방식을 스스로 정하는 팀원이 미시 관리를 받는 팀원보다 낫다고 본다. 다만 이 절의 이야기는 팀원의 권한이어서 관리자와 경영진 사이까지 그대로 넓힐 수는 없다. 반대쪽 말도 있다. 예측형 환경을 다루는 2.1.4절은 에스컬레이션을, 위계가 큰 조직에서 쓸모 있을 때가 많은 장치로 꼽는다. 거버넌스 모델도 사정에 맞게 설계할 것으로 본다(2.1.2절).

둘의 차이는 출발점이다. 교훈은 권한이 넓다고 가정하고 시작하고, 8판은 거버넌스 모델을 설계하는 데서 시작한다. 그래서 금지한 문서가 없는 회색 지대에서 갈린다. 규정을 지키고 감사를 받는 프로젝트에서는 문서에 없다고 혼자 정했다가 곤란해질 수 있다. 먼저 어디까지 혼자 정해도 되는지 확인하고, 그 안에서는 묻지 않고 정하면 된다.

5. 일정의 여유

모음은 일정의 여유를 거의 만능 해법처럼 말한다. 시간만 있으면 못 풀 문제가 없으니 미리 챙겨 두라는 것이다. 못 챙기면 자리가 위태롭다는 농담도 덧붙는다.

8판에도 같은 생각이 일정 예비라는 이름으로 있다. 일정을 만들 때 손볼 수 있는 것 가운데 하나로 꼽히고(2.3.2.2절), 2.4.1절은 예비를 나누어 설명한다. 우발사태 예비는 짚어 둔 리스크를 위한 시간이나 돈이고, 관리예비는 내다보지 못한 작업을 위한 것이다.

다른 점은 근거다. 어떤 문제든 대비한다는 막연한 여유는 승인받기도 지키기도 어렵다. 내다본 리스크에는 며칠을 두는지 말할 수 있어야 하고, 내다보지 못한 일에 대비하는 몫은 따로 있다고 밝혀 두어야 여유가 일정에 남는다.

6. 문제의 첫 신호

이 대목은 경고등을 어디서 찾을지를 말한다. 담당 엔지니어의 낙관적인 말이 아니라 일정과 비용의 곡선에서 먼저 켜진다고 본다. 말보다 숫자를 보라는 뜻으로 읽힌다.

8판은 한 걸음 더 간다. 일정차이와 원가차이 같은 값은 후행 지표로 분류한다(2.1.5.2절). 이미 지난 일을 알려 주는 값이라는 뜻이다. 그보다 앞서 볼 선행 지표를 권하는데, 숫자로 잡기 어려운 징후도 여기에 들어간다(2.1.5.1절). 이를테면 리스크를 다루는 절차가 아직 없다면 그 자체가 신호다.

둘을 합치면 쓸 만한 순서가 나온다. 곡선이 꺾이기 전에는 선행 지표를 보고, 곡선이 꺾이면 담당자의 설명과 상관없이 들여다본다.

이번 주에 해 볼 일

여섯 대목 가운데 지금 프로젝트와 가장 어긋난다고 느끼는 것 하나를 고른다. 그리고 두 가지만 적어 본다.

1. 이 교훈이 통할 조건이 내 프로젝트에 갖춰져 있는가. 통하지 않는다면 무엇이 다른가.
2. 통한다면 이번 주에 바꿀 수 있는 일 하나는 무엇인가.

모음 전체를 읽고 싶다면 아래 참고의 NASA 항목을 열면 된다.

거버넌스 모델을 고를 때 볼 질문은 「프로젝트 거버넌스 모델: 체계적으로 감독받는 프로젝트와 팀이 스스로 다스리는 프로젝트」에서 볼 수 있습니다.

참고

• NASA Lessons Learned Information System, Lesson 1956, 「100+ Lessons Learned for Project Managers」(https://llis.nasa.gov/lesson/1956, 항목 날짜 2008-09-30, 확인일 2026-11-05). 항목은 이 자료가 NASA의 ASK Magazine 2003년 10월호에 처음 실렸고 122개라고 적습니다.
• 자료의 이름과 개수를 다르게 적은 곳이 있습니다. SE Goldmine의 서지(https://segoldmine.ppi-int.com/node/44604, 확인일 2026-11-05)는 「One Hundred Rules for NASA Project Managers」라는 이름으로 소개합니다. 이 글은 NASA 항목의 표기를 따랐습니다.
• PMI, PMBOK® 지침서 8판 영어판과 한국어판의 지침서 쪽 2.1.2절, 2.1.4절, 2.1.5.1절, 2.1.5.2절, 2.1.6.6절, 2.1.6.8.1절, 2.1.7절, 2.3.2.2절, 2.4.1절, 2.5.1절, 2.6.2.4.2절, 프로젝트관리 표준서 3.1절(확인일 2026-11-05). 두 판을 직접 찾아 대조했으며, 문장은 옮기지 않았습니다.
• 교훈은 이 글의 말로 풀었고, 영어 원문은 한 문장만 인용했습니다. 여섯 대목을 고른 것, 8판과 맞댄 것, 쓸 때 조심할 점과 이번 주에 해 볼 일은 이 글에서 정리한 것이며 NASA나 PMI가 정한 것이 아닙니다.
• 이 글은 PMI의 표준을 한국어로 설명한 독립 해설이며, PMI와 관계가 없습니다.
• PMI와 PMBOK은 Project Management Institute, Inc.의 상표 및/또는 등록 상표입니다.